市场经济发达的今天，企业只有正确选择一个合理、高效的营销渠道，才能使产品顺利完成从生产领域到消费领域的转移。
因此，渠道管理就显得尤为重要，而渠道冲突的管理又是营销渠道管理的一项非常重要的内容。只有正确处理渠道冲突，最大化渠道的分销效率和效益，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
一、渠道的重要性
1、渠道的概念
美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。”简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
2、渠道的重要性
渠道之所以重要是因为中间商能够更加有效的推动商品广泛的进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己做的更出色。斯特恩和艾尔-安塞利说：中间商使商品和服务流通顺畅„„为了把生产者生产的商品和服务分类与消费者需求分类之间的差距弥合起来，这一程序是必要的。这种差距是由于制造商一般生产大量的种类有限的商品。而消费者则通常只需求数量有限但种类繁多的商品这一事实造成的。
二、种业渠道的现状及存在问题的分析
(一)现状
1、从渠道长度与宽度来看：渠道系统扁平化。企业打破传统的“金字塔”式的销售渠道，开展直接面向终端经销商和终端用种户的营销策略，采取“扁平型渠道”。扁平型渠道采取企业——省市级办事处——县(市、乡)经销商或零售店(厂商零售店)——终端经销商模式。这样，企业对市场更了解、种子价格更具有竞争能力，服务更及时。
2、从渠道类型选择来看：渠道多元化。直接销售与间接销售结合。随着细分市场和潜在渠道的增加，公司普遍采用多元化市场营销渠道系统。多元化渠道组合， 弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，更好地满足了顾客的需求。但目前分销模式仍是种子销售主渠道。
3、从渠道成员的合作方式看：企业转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
4、从渠道运作方式来看：提出“逆向渠道”的概念。逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据终端用种户的需求、消费行为和种子特性选择终端经销商，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
(二)存在的问题
作为不同的利益主体，企业和经销商在获取利润上不可避免地存在着矛盾。通过合作，渠道成员能够更有效的了解目标市场，为其提供服务，满足其需求。但是，垂直、水平和多渠道的冲突也产生了。渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。
1、垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。例如，经销商以低于企业建议的零售价出售种子;经销商了解当地市场却不愿投入较大的精力促进营销精细化，只靠低价或广告把种子推出去，而企业却难以积极有效地针对当地市场状况进行促销，不能有效的控制市场和提升品牌地位。
2、水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。例如，经销商与办事处直销客户对同一市场的争夺。
3、多渠道冲突产生于在企业已经建立了两个或更多的渠道，并且他们互相在推销给同一市场时产生竞争。当企业同意把种子在其主要的经销商渠道之外再分销给其他销售商，如邮政销售，网上销售时，经销商就会强烈不满。
(三)出现的原因分析
1、根本原因
(1)一个主要的原因是目标不一致。例如，目前竞争激烈的种子市场环境下，企业为了稳定市场价格，保持较高利润，采取建议零售价政策。另一方面，经销商依靠低价薄利策略保护市场不被竞争对手吞噬;企业希望经销商只销售自己的种子，但经销商只要有销路就不关心销售哪个品牌;企业希望经销商为它的品牌 做广告，经销商则要求企业负担广告费用;每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。
(2)冲突产生于知觉差异。例如，企业对2008-2009年玉米种经济前景表示乐观并要求经销商多备存货。但经销商却对经济前景持观望态度。
2、直接原因
(1)价格原因
价差常是渠道冲突的诱因。企业常抱怨经销商的销售价格过低，影响公司形象与市场定位。而经销商则抱怨给其的返利过低而无利可图。
(2)存货水平
企业和经销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致经销商无法及时向用种户提供种子而引起销售损失甚至使用种户转向竞争者。同时，经销商的低存货水平往往会导致企业的高存货水平，从而影响企业的经济效益。
(3)争占对方资金
企业希望经销商先付款、再发货，而经销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，经销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了企业的资金占用，加大了其财务费用支出。
(4)经销商经营竞争对手产品
企业不希望他的经销商同时经营竞争企业同样的种子。尤其在当前的种子市场上，用种户对品牌的忠诚度并不高，经营第二品牌种子会给企业带来较大的竞争压力。另一方面，经销商常常希望经营第二甚至第三品牌，以扩大其经营规模，并免受企业的控制。
三、以河南农科院种业有限公司(即秋乐公司)为例，谈如何解决冲突
秋乐公司2000年成立以来，连续五年实现跨跃式发展，市场份额连年居河南省同行业第一位，快速成为黄淮海区域最具实力的经营单位之一，公司产品已销往全国十多个省市，2005年上半年，秋乐公司的营业额已达到1.3亿元，秋乐品牌玉米种所占全国市场份额已超过3%，跻身全国同行业先进行列。2008年秋乐公司的总销量比2007年同比增长近45%。取得这样的成就，与秋乐公司近两年的 渠道管理分不开。
(一)采用以县(市)为区域的独家品牌经销和个别品种经销相结合的原则。以设立独家经销商为主，独家经销商政策按照公司独家经销协议执行。 视情况可设立个别品种的独家经销。品牌和品种相结合的渠道模式既保证了渠道最宽，市场覆盖面最广，又保护了各经销商的区域销售权，通过协议的约束有效地减小了发生水平渠道冲突的可能性。
(二)秋乐公司在每年销售季节开始前都要召开经销商会议，认真听取经销商的意见和建议，讨论并制定下个销售季度销售政策及价格。附 “价格调查表”和“秋乐种业经销商调查问卷”。通过充分沟通制定的政策，必然得到切实的执行。政策相当于超级目标。整合时期的种业市场，中外种业白热化的竞争随处可见，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标也为协调垂直渠道冲突奠定了基础。
(三)秋乐公司斥巨资引入了先进的编码识别系统，每一袋种子都有唯一的防伪、防窜货和区域编码。对于低于公司统一经销价销售或恶意窜货 者，一经查实，不予返利直至取消经销资格，有力维护了市场稳定和正当经营经销商的利益，为种子销售创造了良好的渠道环境。
(四)秋乐公司在12个省市建立了14个加工、配货中心，随时、及时给经销商供货。对于没有设立加工或配货中心的外省经销商，到郑州加工中心 提货，公司补贴其运费。秋乐公司降低了经销商的运输成本和种子挤压风险，让利于经销商，提高了经销商的销售积极性。
(五)秋乐公司鼓励各级经销商有针对性的安排并召开公司重点推广的品种的现场观摩会，观摩会费用双方共同分担，其中公司承担部分，采取与销量挂钩上限控制的方法，公司业务人员配合经销商到乡镇讲解和宣传公司及种子。这更好的宣传及推广了“秋乐”牌系列新品种，并充 分发挥了经销商宣传“秋乐”产品的主动性和积极性，使新品种的观摩及推介会 的宣传重心下移并深入到了终端经销商和用种户。依靠这个政策，在同样的市场环境下，公司在开封的销量2008年比2007年同比增加30%。
(六)在品种之间的差别越来越小，同质化程度越来越高的环境下，秋乐公司在保证种子质量的前提下，逐步推广差异化包装。差异化包 装不仅使自己的产品同竞争对手的产品区别开来，而且对扩大公司的市场占有率和品牌宣传产生积极的意义。该政策2008年在东北试行后，给公司带来的巨大效益。辽吉黑销量2008年比2007年分别同比增加4、5.7和7.5倍。“秋乐”在东北成了家喻户晓的品牌。
四、解决种业渠道冲突
通过秋乐公司的实例可以总结到，解决渠道中的冲突，最好的方法只能是渠道成员之间寻求合作，建立起充分兼顾各方利益的机制。为构建一个良好的合作机制，双方起码应在以下三个方面进行全面的合作。
(一)信息共享。经销商更有优势来获得各种信息，包括用种户需求信息、种子 销售状况信息等。有时经销商只有将这些信息传递给企业，提醒其按要求做出改进处理，才能使信息真正得到利用。企业与经销商之间的信息共享机制是双方合作的一个必不可少的方面，也是双方应加以深入研究的重点。
(二)物流合作。激烈的竞争更加要求企业具备低成本的优势，而这一优势的获 得现在很大程度上就取决于能否以最合理的路径、最低廉的费用运送产品，这必然要求企业与经销商之间建立良好的联系与沟通，共同针对种子特性选择或规划物流系统，保证最低廉的物流成本，扩大自己的利润空间。
(三)风险共担。风险职能本就是商业的职能之一，经销商应该承担各种商业风 险，为生产和消费的持续进行提供保证。最重要的是，企业和经销商之间应该就资金风险建立起共担风险的机制，制定合理的货款支付制度，防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂，造成经营上的风险。
全球化的市场环境下，种业竞争日益激烈。企业只有不断的探索有效的解决渠道冲突的方法，不断完善渠道建设，才能在机遇与挑战并存的市场中强化竞争力，提高抗风险能力。
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