【微酒秋糖】当陶石泉遇见王朝成，碰撞出了什么？

10月18日，“江小白超越江小白——第三代酒体全新升级” 在天津燕园国际大酒店举办，国家食品质量监督检验中心副主任、高级工程师程劲松，盛初集团董事长王朝成，江小白酒业创始人、董事长陶石泉，微酒董事长黄磊，江小白酒业技术总工程师、白酒国家评委邵家艳等参加。

今年是江小白创牌十周年。过去10年，江小白不但成为一个现象级白酒品牌，更实现了诸多从“0”到“1”的突破：创造了一个酿造全产业链;创造了一个不存在的江小白农场;创造了一个真正的酒庄;创造了一个不存在的品类……

面对下一个十年，陶石泉表示，江小白找准了 两个超越自身的方向。 而面对光瓶酒的热点，王朝成 则判断，相对于中高端盒装酒市场，光瓶酒集中化趋势更加极端，并提出了发展的“四个战略” 。

一个创造现象，一个预判趋势。当陶石泉遇见王朝成，他们碰撞出了什么?

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站在新十年的起点，陶石泉思考了什么？

江小白是一个现象，即便业外人士看来，也是如此。

百万粉丝级“酒叔尝白酒”主播张思宇现场告诉微酒，“这是一家专心做酒的企业，但外界多少对他有些误读”，无论是十年前的横空出世，还是如今的第三代酒体，都让我们意识到白酒还可以有江小白这样的存在。也恰恰是因为像江小白这样企业的存在，整个行业的丰富性以及未来性得到了很好的补充。

站在新十年的起点，陶石泉则在思考如何超过我们自己，“假定说会出现一个市场的竞争者，那我自己应该成为那个竞争者”。面向未来，思考并分享了两个问题：一个是求本，一个是求真。

▲江小白酒业创始人、董事长陶石泉

所谓“求本”是说，江小白经营企业、产品、用户的根本是什么?根本性问题是什么问题，长时间不变的问题是什么问题?而“求真”是说，江小白的产品、营销、用户如何在“求本”的过程当中“求真务实”。

总结过去十年，陶石泉认为“江小白是一个创新者”，一直在不断的创造。如今，江小白创造了一个原本不存在的酿造全产业链，已经拥有了近万亩的自有高粱地，且还在持续扩大。

江小白还创造了一个真正的酒庄，过去10其所有经营盈利以及整个企业融资，全部投在了全产业链建设上。甚至创造了一个不存在品类，原本不热的小酒市场，现在已经细分成一个单独品类。

站在新十年的节点上，江小白宣布第三代酒体的正式上市，并联合多位白酒行业专家共同研讨江小白第三代酿造技艺“本味酿造法”，推出“十周年特别版（金盖）”，500ml、52°，定价108元，打造第三代酒体代表之作。

程劲松品鉴称，江小白新一代清香白酒高性价比是白酒行业新风向标，质量独具魅力。口感上具有净、正、厚、雅、陈、爽、长等特点，其清香、曲香、蜜枣香、花果香协调优雅，烘焙香、芳草香、陈香等多香复合幽雅，诸香协调舒适。

▲国家食品质量监督检验中心副主任、高级工程师程劲松

“十周年特别版（金盖）”其实开启了江小白下一个十年的“求本”方向，即回归本源，精耕品质。 陶石泉表示，他们的求真实面对消费者，“我们会把整个市场上真实用户对我们的评价全部展示出来，因为真实的力量，可以驱动品牌在第二个十年取得更好的发展”。

在他看来，作为一个经营者，企业的创始人，只有倾听用户真实的声音，打开自己，自愿接受评价和批评，才是江小白持续改善进步的一个力量。陶石泉表示， “我希望在新的十年里面，江小白的特点有三个，第一叫独一无二，第二叫本味自然，第三叫持续改善。”

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王朝成：光瓶酒要思考四个战略问题

目前，光瓶酒市场大约900亿左右，未来将达到1000亿以上规模。 对于光瓶酒趋势，王朝成提出一个核心观点：相对于中高端盒装酒市场，光瓶酒集中化趋势更加极端。千亿的市场未来可能就5-10家企业分，或者最多10家企业。

▲盛初集团董事长王朝成

同时，他一再提醒，在一个集中化的细分市场里，一定要去思考中长期问题，如果只用“销”的思维，不用“营”的思维去思考战略，时间一长会被干掉。

对于光瓶酒的极端化趋势，王朝成首先认为光瓶酒的全国化很极端。 相比盒装酒的区域化竞争严重，光瓶酒要么做不起来，做起来很快能够完成全国化，对于做不起来全国化或者全国化很慢的企业，企业家就需要思考。

第二是光瓶酒的价位独占化很严重。 一旦某一光瓶酒品牌成功，其会全部覆盖所在价位段，甚至会把周边全体替代，也会对中档盒装酒有致命打击。

第三是品类独占化明显。 无论香型和品类，消费者总会用一个东西把它标签化，光瓶酒也是如此。从2000年以来，被标签化的光瓶酒经历了三波潮流。

对于光瓶酒如何持续中长期的发展的问题，王朝成提出了“四个战略”。

第一，完成从区域到全国。 对于如何快速完成全国化?品牌是驱动力量之一，江小白就是用内容营销完成了品牌塑造，品牌的全国化带来了网络全国化。其次是选择大商模式，省代。他强调，光瓶酒一定要做全国，一定要快速的全国化，不能快速的全国化5-10年就被消灭了。

第二是跨越“消费升级”，比全国化更重要。 江小白搞第三代酒体就是通过升级产品，以实现跨越消费升级。这是关于“营”的重大战略决策，如果没有想清楚这个，可能会事倍功半，如果想清楚可能是事半功倍。

第三是如何应对名酒竞争。 大多数地方酒都会遇到一个问题，就是光瓶酒遇到名酒竞争。但是，所有光瓶酒成功都有一个特点：一方面是名酒厂不想做了，另外一方面成功的光瓶酒都有干净酒体。除了品质对抗，还有组织对抗：光瓶酒通常是在全国搞出一个组织，以标准化高效率的实施特色店的消费者培育，从而获得成功。

第四，如何应对品类分化。 当前的光瓶酒市场品类分化为浓香和清香为主，未来酱酒的高端光瓶酒也会出现。做酱酒的光瓶酒是比较有战略意义的思考，需要思考中长期战略。

王朝成认为，在一个集中化市场里，要想去长久的生活下去，必须思考中长期的战略问题，不能光考虑销，要考虑营。营是就是全国化的布局，品牌价格的定位以及品质。

“这些都是有关于中长期‘营’的战略主要问题，把这些问题想清楚才有可能在一个高壁垒、防火墙很大的市场里去决策未来。否则用一个很短的眼光看，久的话你就做不大，也可能会遇到很大很大的风险，就被灭掉了。”