在大型销售项目中，有两类人显得非常重要，甚至是一锤定乾坤，那就是决策人和影响人。这两类人是爱的人也多，恨的人也多，许多人也至始至终难以化解心坎上的结。真的是那样难吗？KM法就可以解开我们的心结。何为KM法？就是抓住对项目有决策权及影响力的个人。
一、摸清项目人事图及决策机制
弄清楚该项目由哪些人负责，各人的职责范围与权限，该项目如何决策，从而确定工作对象(KM范围)与力度。
诸强华认为，项目都有支持层与决策层;支持层一般由技术、财务人员担任，决策层由主管领导或经办部门负责人担任。技术人员往往是项目的最初接洽者，技术和财务人员共同对项目可行性做出初步评估，财务人员对项目资金预算及合同付款影响举足轻重。根据项目标的额大小，由主管领导或经办部门负责人最后决策，如果没有特殊原因，决策层不会否决支持层的意见。
如果项目标的额较大或事关社会公益，则项目参与人更多。重大项目的参与者可能多达四方：使用单位及其主管部门、出资单位(贷款银行)、中介机构(提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务)、专家组。甚至地方政府也会直接或间接干预，如领导指示、成立领导小组。
依照有关法律规定，大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全项目，全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目，必须进行招标。
至于项目决策机制，根据其标的额大小和影响力，可能有如下形式：
(1)领导授权，经办人决策;
(2)使用单位领导决策;
(3)使用单位主持招标;
(4)使用单位与出资单位联合决策;
(5)政府主持。
在集体决策及招标形式下，必须谨记“遵守游戏规则”，而无论客户中的个别人如何告诉你会议、招标只是“走走形式而已”。
二、分析KM类型、处境，确定应对之策
KM具有双重人格，既是集团客户的代理人，又是具有情感与欲望的个人，因此总是不同程度地具有两种需求，即项目需求与个人需求。诸强华的看法是，这两种需求从性质上说是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效应。这就是说，我们既要从产品和服务上满足(至少是基本满足)客户的业务需求，也要通过客情关系的培植，获得客户的倾向性支持(至少是认可和接受)，两者缺一不可。
如果我们在产品和服务上具有明显的竞争优势(技术优势)，它可以在一定程度上弥补客情关系的不足;相反如果我们与客户具有特殊的商业或非商业联系(如战略性伙伴关系，政府倾斜政策的受惠者，公司与客户决策人物的特殊纽带等)，或者客情关系培植非常成功，它可以在一定程度上弥补公司产品、服务上的不足，阻断技术优势者的竞争。为什么中小企业有时能够击败知名大型企业？“关系到位”往往是关键。
不同客户对项目需求与个人需求的认识与把握不同，这就涉及到客户中KM的类型。概括地分类，可以分为君子型、凡人型、小人型。
①君子型严格忠实于组织(实质上是被代理人)的利益，选择供应商的惟一标准是组织利益最大化。对君子型而言，工作业绩最重要，要通过项目的合作为他奠起升迁的基石。
②凡人型忠实或基本忠实于组织利益，在实质上不损害组织利益及不违反法律、政策的前提下，不拒绝个人需求的满足;在产品性价比同等的情况下，倾向于选择能够“安全地”地满足其个人需求的供应商。对凡人型，因个人偏好不同，要找准其需求点。
③小人型则一切以个人利益为依归，甚至不惜以放弃组织利益作交易。对小人型，要引导，千万不能一味迁就，更不能同流合污，要把商务运作限定在法律范围内。
三类人的数量两头小、中间大。弄清了客户的类型，才能确定商务工作的方向、重点与策略，切中肯綮，否则就会事倍功半，甚至南辕北辙。
此外，分析客户的处境也很重要。客户的类型是其人生观、价值观的体现，表明其一贯的思维方式与行事原则。客户的处境则会对其行事风格起一种制约或放大的效应，如客户的权限，客户与其上司的关系，客户是否受到同撩的掣肘，项目的决策机制等。
三、甄别出你要找KM
总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人;技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80%以上，另外20%的情况就需要你实地去问，去观察。诸强华认为，技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。
在项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人，他们一般情况下被我们定义为普通技术人员。在基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员，那么我们就来听一听，看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容。
此时，大部分应是技术交流，因为普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介绍给总负责人;如果你慢慢发现他介绍给你的正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的真正角色了，从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”。
如果慢慢谈到的全部都是技术问题，那基本上我们可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。
从小学开始，我们计算每一道数学题目的时候都会被老师要求验算，所以对于两个关键人物的确定我们就更需要经过一次甚至不止一次的重新检验，直到可以完全确认，因为这两个人物直接关系到我们项目的成败。
检验的方法可以包括：
A、听取对方的自我介绍。有很多直爽一点的客户往往会很直接的告诉你这个项目就是他在负责(不过他说的如此直接会不会有别的原因？)。
B、轻描淡写的询问其他人员。“说真的，我真觉得咱们张总这人挺有魄力的，这事不会就是他说了算吧？”这种问句一定要轻描淡写地问，以便让被问话的对象感觉不到你问此话的真实意图，三十六计当中，这一招叫做声东击西;当然，你要是把它解释为围魏救赵我也没有太大的异议。
C、仔细而认真的询问本项目要走的流程，即哪个部门为使用部门，技术上由哪个部门出具最终意见，哪个部门负责采购等等，当然，对方的回答可不会这么明确这么有条理，他会很快的简单说一下，请你一定记住他的原话，之后好好的琢磨一下，把对应关系划上等号，然后把所涉及的部门名称和他们具体人员的名片加以对照，相信会有一个比较清楚的结果出来。
四、如何接近关键人
许多情况下，通过项目初期接洽人或客户单位办公室引荐，可以直接拜访客户单位的决策人物。如果KM有特殊顾忌，或竞争者已先入为主，不能直接拜访，就只能迂回接近了。
案例：公司获悉C市移动通信局将进行高频开关电源选型的信息，经过多次拜访，我们向相关技术人员讲解了公司的实力、技术优势，以及售后服务，强调新产品进入市场对老产品的冲击，对带动各电源厂家良性循环发展的帮助，使他们对公司有了良好的印象。同时，他们也建议我与主管局长加强联系，做深入的工作。
由于我们在C市移动局没有任何关系，在短时期内，还没想到方法接触C局长，当我们了解到移动局属下有一个公司，其负责人B总跟移动局的负责人有很好的关系时，我迅速拜访了B总。B公司的规模较小，当了解到我们公司有海内外上市股票，且产品较好，选型之后有共同的销售利益关系，便有意合作。在他的强力引荐下，我们与移动局的C局长有了第一次会谈。C局长对介绍很感兴趣，将其内容记录在笔记本上，他这种认真的态度大大增强了我们对选型工作的信心。在其后的两个月时间里，我多次到C市。一次次电话，一次次接触，明确显示了我们的诚意。终于，在移动局技术人员的支持和配合下，我公司的电源产品顺利入选。
五、把握住关键时机
很多情况下，项目进展过程中存在一个关键时机——与客户决策人物的面谈。两小时，一小时，甚至短短的十分钟，五分钟，都能决定项目的成败。
六、KM法的风险防范
KM法也隐含一些风险，如处置不当，就会导致项目失败。
风险一：客户内部存在派系。派系可能有两种情形：势均力敌的两派，主流派与反对派。无论哪种情形，你都不能掉以轻心，更不能倚持一派去打压另一派，你只能采取超脱的姿态和怀柔政策。派系之争从来都是以合法、合理的名义出出现，处于弱势的反对派更是如此。
风险二：客户内部非预期的人事变动。包括你原来接触的KM升迁、降职或调出，及新的人员加入KM范围。此时，必须跟踪事态的最新发展，如果你稍加松懈，或心存侥幸，就可能功亏一篑。
风险三：项目决策机制。招标是引入竞争的一种集体决策机制。有时客户个别人向你信誓旦旦地保证，事情包在他一人身上。即使他身居要职，你也要掂量一下，因为招标采取合议制，评委一人一票，这是于法有据的。稳妥的办法是遵守招标的游戏规则，让你的投标方案获得评委的一致认可，至少是多数认可。
案例：公司投标G市党政信息网。通过前期接触，我们了解到该项目在11月底进行公开招标，该项目评委为9人，评委主要负责人为G市市委机要局局长。
回到成都，我作好标书，并决定把机要局局长作为工作重点。11月中旬，我再赴G市，通过努力，从机要局获得了更多的信息，包括：该项目的评标标准、程序、标的等。据此，我把项目方案和标书进行了相应的修改。机要局局长及其他人员认为我们所做的方案切实可行，报价比较合理，并对我公司的实力相当信任，便决定将我公司列为首选方。夺标希望大增。
11月23日，G市党政网建设项目招标会如期召开。尽管机要局大力推荐，但遭到其他几位评委的反对，最终未能夺标。
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