坦率地说，“营销黑洞”和“企业败局”都是血淋淋的、带有残忍意味的字眼。但现实中的情况就是这样的惊心动魄，最实质的原因是，看起来一直无往不利的营销开始“失灵”了，而“营销黑洞”对于企业利润和品牌声誉的吞噬，在我们的身边可谓俯拾皆是。
娃哈哈进军童装失败了，养生堂的“尖叫”饮料也奄奄一息，健力宝的“爆果汽”早就不见踪影，百年名牌“王麻子”剪刀竟然破产……就连中国最优秀的企业——海尔集团的CEO张瑞敏都在慨叹自己“越来越不会做企业”了，由此可见中国企业界痛在深处的、关乎企业管理及营销创新的焦虑，是如何的急迫和严峻。
营销困境并非猝然降临
毋庸讳言的是，今天的市场营销环境愈加变幻莫测，对营销创新的要求更高。因为一种营销手段的生命力，在今天已变得脆弱不堪。千万别以为经受了时间考验是一件好事，“过时”的标签也许很轻易地贴在你的额头。娱乐圈的案例最为生动，那些拼杀了多年的所谓大牌明星们，当他们和2005年“超级女声”冠军李宇春站在一起，面对铺天盖地的“玉米”时，是如何的孤独和落寞。不过大牌明星好歹还能凭一张经过成年累月曝光的老脸混饭吃，而企业如果在营销上栽了经验主义的跟头，付出的代价则会异常惨痛。
根据宣亚品牌实验室的研究，当下的中国企业在应对竞争时普遍显得较为从容，它们知道如何与竞争对手巧妙博弈，知道如何取长补短、进行差异区隔，但越来越多的企业，开始对消费者感到无计可施，因为今天的消费者变得难以琢磨，他们富有“智慧”却又复杂多变，他们对广告的免疫力大大增强，同时又有可能为他们钟爱的明星所代言的产品而疯狂欲死。对此，宣亚品牌实验室的观点是，经典的竞争战略理论，对今天的企业实践仍具备现实的指导意义，而当今的企业营销，却急需注入活力，创新变得迫在眉睫。
事实上，当下中国企业的营销困境，也并不是猝然降临的，其隐患早在之前的营销黄金时代就已种下：由于中国市场经济起步的时间较晚，公众的思维普遍没有太高的防疫能力，此时任何高深或平庸的营销手段，都会有比较大的市场。而在利益驱动之下，一些营销手段被运用到泛滥乃至畸形的地步。所谓的“饥饿营销”就是最鲜明的例子，这个极度蔑视消费者智商的蹩脚营销模式，在中国就曾被商家贪婪地、穷凶极恶地运用到极致。在2003年之前，跨国汽车品牌在中国将这一招数，玩得是欲仙欲死——消费者很早之前在车展上看到自己心仪的车，但之后就会陷入由厂家刻意设置的漫长等待中，消费者要想买车，就得付出额外的加急费。广本雅阁曾经创下加价4.2万元销售的最高记录，而广州本田经销商更是创下投资千万的4S店当年回收成本的超级神话。
今日之果，昨日之因。由于初期成功获取的太过容易，企业在营销上很容易表现的自以为是。一个很奇特的现象是，不少曾经在市场上如鱼得水的企业，在营销上都是只会“三板斧”。而它们在初具规模后变得更加忘乎所以，于是，多元化、经验主义、浪漫主义、营销偏执等病症接踵而来，由此产生巨大的“营销黑洞”也就在所难免，而企业出现一个又一个败局也就在情理之中。
为了证明营销黑洞的威力，宣亚品牌实验室在此特意选取两个知名企业的败笔案例。相对而言，新创型企业的营销黑洞要更为普遍，但一方面它们数量之多足已令我们麻木，二则因为它们大多不为人知，无从产生深刻的触动。
科龙：“整合营销传播”下了颗什么蛋？
在“顾雏军神话”破灭之后，科龙这个中国家电业曾经光彩夺目的品牌，已经如风中残烛只剩微弱星光了。
科龙的飘零命运让人扼腕叹息，但将科龙的溃败归咎于营销黑洞显然是不公平的。事实上，科龙的凋落有着多方面的原因，制度因素可能是最具关键性的。但毋庸置疑的是，在科龙的身上，“营销失灵”的表现尤为淋漓尽致。这家曾经大张旗鼓地宣称“国内第一家引进整合营销传播”的著名企业，以自己不甚光彩的实践，戳穿了“营销模式万灵论”的鬼话。
科龙的历史开始于并不遥远的1984年，潘宁带着几个同乡在顺德市容奇镇创办了顺德珠江冰箱厂——科龙的前身。1997年，科龙达到了巅峰状态。当年科龙的营业额达56亿，利税总额达到惊人的8.02亿；可资比照的数据是，当年海尔的营业额是108亿，利税却只有6.82亿。但在第二年，掌门人潘宁却在科龙股票上市已成定局的情况下，决定急流勇退。在其后的王国端和徐铁峰时代，科龙开始了曲折的发展之路。也正是在这期间，科龙引进了有“营销策划大师”之称的屈云波，并委以副总裁的重任，而“整合营销传播”也由是粉墨登场。
整合营销传播理论(integratedmarketingcommunications，简称IMC)，由美国西北大学教授舒尔兹等人提出，被认为是市场营销理论在20世纪90年代的重大发展。它是指企业在经营活动过程中，以由外而内(Outsidein)战略观点为基础，为了与利害关系者(Stakeholders&InterestGroups)进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略，强调以顾客为中心，强调全方位和顾客沟通，强调营销成本的节约和营销效果的提升。
客观而言，整合营销传播的确有其非凡价值和意义所在，如果企业条件具备且执行力到位，必然能产生积极的效果。但一段时间以来，中国业界对于营销理论的引进，通常缺乏真正意义的理性。通常都是在生吞活剥之后将之予以神化，一些所谓的专家甚至不经考虑，就夸大其词地断定“中国企业实施整合营销传播策略，是适应经济形势的必然”。
为了深入剖析科龙案例，宣亚品牌实验室对当初科龙引进整合营销传播的资料进行了多方检索。而如下的一段文字资料，现在看起来颇有些恍如隔世甚至荒谬至极的感受——“科龙集团之所以首家导入整合营销传播，原因是多方面的。首先，集团营销副总裁屈云波有深厚的营销理论功底及营销咨询实践经验，在国内营销理论与实务传播方面占有一席之地，自然容易把握营销前沿，高层的首肯及亲力推动使得导入障碍减少。科龙在营销实践方面显然又抢了一个"第一"的概念，这本身就是一种传播。第二，科龙正值组织转型期，在这一阶段按整合营销传播思路改造营销系统，切入点正好，变革阻力小，成本低。第三，正如屈云波所说，南方企业较务实，不太重视传播……第四，更重要的是，科龙是国内家电巨头中惟一一家拥有多品牌的企业，旗下拥有科龙、容声、华宝、三洋科龙四个品牌。以科龙的实力，实际上很难支撑四个品牌，更不用说传播信息的混乱及传播成本的高昂……”
在一片带有狂热鼓噪的气氛中，业界对科龙实施整合营销传播普遍持有乐观态度。有媒体以饱满的激情指出：“科龙集团采用整合营销传播打造世纪品牌，仅参加合作的国际性知名传播公司即有奥美、电通、朗涛、罗兰·贝格、麦肯光明，品牌投资力度不可谓不小。整合已初步见效，它会把科龙带到一个什么样的高度现在恐怕难下定论，但至少有一点，科龙人的意识在改变，科龙人的行为也在改变，相信有了正确的思路和过程，收效应该是水到渠成的。”
如今科龙实施整合营销传播的效果已经明朗，我们在此也无意将其毫无成效予以奚落。从学术价值考虑，我们不妨来看看其时的科龙，到底在这一过程中都做了些什么？根据公开的资料，科龙主要做了如下工作：一是对组织构架进行了整合，科龙采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调两个营销本部之外，将广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部；二是进行了新CI导入，科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新CI设计；三是对品牌进行了整合，科龙与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签约，由其负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广，由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》，对科龙集团多品牌进行了整体规划；四是将服务品牌化，科龙推出了"全程无忧"服务品牌；五是针对诚信主题做了系统的传播，科龙将"诚信、合作、学习、创新"确定为新的企业理念。
如果认真观察科龙的上述作为，你很难将如此流于表面且稀松平常的做法和整合营销传播挂上钩——显而易见的是，这并不是真正意义上的整合营销传播。科龙式的整合营销传播，完全是徒有虚名，而真精髓却并未得见。我们很难想象科龙当初有着200人庞大编制的整合传播部，都做了哪些卓有成效的工作？我们只是知道整合营销传播，并没有能够让科龙保持整体的跃进姿态，甚至连单一的品牌溢价都没有能够做到。也正是因为“整合营销传播”的不作为和不到位，屈云波最后才不得不黯然离去，编制他最为擅长的《派力丛书》，而科龙也渐渐失去活力，为后来觊觎者的得手埋下伏笔。
值得深思的是，整合营销传播理论至少在中国并未得到普遍的采用，其和中国企业的营销现状也没有得到较为成熟的切合，而在各方面都还小有隐患的科龙，却不幸担负起“试错”式的先烈，让人空留嗟叹。宣亚国际传播集团总裁张秀兵先生对此评价道，对于中国企业而言，在营销上一定要秉持“合适就是竞争力”的原则，只有发掘出合适于企业现状并符合企业发展愿景的、契合消费者偏好及文化习惯的营销战略和营销手段，才是企业保持竞争力的关键。科龙不切实际地、冒进式地引进整合营销传播，这是典型的浪漫化的企业行为，其最终的无所作为也是情理之中的事情。
奥克斯：“白皮书营销”杀手黄了汽车梦
在民营汽车造车潮中，“白皮书营销”杀手奥克斯也不甘寂寞，于2004年2月高调宣布突入汽车业。在对外发布的新闻稿中，奥克斯野心勃勃地写道：奥克斯正式宣布以80亿元进军汽车产业，在2004年2月～2005年6月一期投入20亿元资金，目标是10万辆设计产能；2005年6月～2006年12月的二期投入25亿元，增加15万辆设计产能；其后至2008年12月的三期投入35亿元，再次扩充20万辆设计产能。同时，为配合汽车业发展的需要，奥克斯去掉了企业名称中带有地域色彩的"宁波"二字，正式更名为奥克斯集团有限公司。
世事难测，未能等到宏伟的二期工程上马，奥克斯汽车就于2005年3月匆匆宣布退出汽车业。按照官方的说法，奥克斯13个月的汽车旅行，付出了4000万元的学费。但事实上，奥克斯的隐性学费远比这个数字庞大，且不谈进军汽车行业受挫对于奥克斯企业战略的影响，也不谈奥克斯13个月所耽误的机会成本，仅其退出后所引发的麻烦不断，就够奥克斯耗费大量精力和财力的了。据报道，在奥克斯汽车主销地之一的大连，由于当地经销商神秘失踪，奥克斯又一度停止和特约维修商的合作，结果引发了90多位车主对奥克斯的集体投诉，而奥克斯与其汽车经销商的冲突甚至到了拳脚相向的地步。在宁波奥克斯集团门前，经销商与奥克斯方面发生冲突，结果三名经销商被打伤。此前，双方一直不能就奥克斯汽车的售后问题达成一致。 为什么一度在电表领域、手机领域和空调领域都能后发制人的奥克斯，会在汽车上栽了如此大的一个跟头呢？显然，从失利的角度评估，战略上的失误是主因。从营销的角度来看，营销黑洞也是一个绕不开的话题。奥克斯在汽车业最大的营销失误就在于抱残守缺，它将之前一套屡试不爽的营销手段简单“复制”过来。观察奥克斯的营销表现，不难发现其最大的必杀技就是“白皮书营销”，先狠练内功做好成本控制，然后以揭露价格真相的噱头来搅局市场，获取消费者的信任。在奥克斯的营销逻辑里，所有产品的消费者在价值取向上都是趋同的，他们都对价格非常敏感，都容易受到事件营销的蛊惑，也都非常乐于接受新进入市场的品牌。但这一次，奥克斯的自信受到了现实的无情嘲弄，它的营销手段空乏无力，也对最终黄了其汽车的南柯一梦造成极大影响。
在屈指可数的13个月里，奥克斯最大的营销努力有2次：2004年5月，奥克斯宣布对旗下两款SUV汽车最高降价1.2万元，并对已购车用户进行差价补偿，并承诺对在本次促销活动期间购车用户实行差价终身补偿。换言之，奥克斯在这次活动中的投入金额要超过1500万元。9月，奥克斯汽车发动名为“秋收起义”的营销计划，宣布在9月18日至10月18日期间，凡购买奥克斯汽车的用户，可以享受免除价值6000元的车辆购置附加税的优惠促销政策。
但让人难堪的是，奥克斯的美意鲜有人追捧。统计资料显示，2004年奥克斯共计销售汽车不过2000辆，不及其原计划的十分之一。以如此规模来支撑其赖以发家的“白皮书营销”，必然难以为继。事实上，这也是奥克斯迅速退出汽车业的原因所在。奥克斯是一家过于精明的企业，它不会坐视利润的吞噬而顾及所谓的颜面，于是毅然决然跳出汽车圈外。
奥克斯和汽车的短期恋爱，鲜明浮现了经验式营销的弊端。实质上，这样的营销失灵现象，并不是基于消费者偏好的变化，而是来自于自身的冒进和自恋。奥克斯被“白皮书营销”的畅行无阻冲昏了头脑，否则不可能在汽车业如此草率。较为可惜的是，奥克斯的品牌声誉尽管谈不上如何卓然，但多年的积累却仍然具备足够的资格进行品牌延伸，如果多一点对汽车消费的研究，多一点搏杀汽车产业的毅力，多一点营销思路的创新，并非没有成功的机会。事实上，奥克斯汽车也曾有过美妙的一瞬，其运作刚到半年，就已拥有超过60家一级经销商，加上各地建立的二级网点，营销网络总数已经达到120多家。市场运作到如此地步，更让奥克斯的匆忙退出多了一份遗憾。
如果比照起步更为艰难的奇瑞汽车，奥克斯似乎更有理由在汽车上获得成功。尤其是奥克斯有过多个领域的营销经验，而奇瑞汽车“在2004年之前没有营销(奇瑞老总尹同耀语)”，但今天中国汽车业自主品牌的骄傲，是偏居于安徽腹地的奇瑞，而奥克斯却成为汽车上空中滑过的一道流星。从营销的层面思考，经验并非是畅通无阻的秘籍，企业最需要的是作为一个营销主体所应有的诚意，努力地生产好的产品，提供好的服务，真正地以消费者的需求为核心，这些是最根本的营销之道，至于其他的技巧和手段，都是锦上添花或画蛇添足而已。
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